??1、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任
有一次,有一項(xiàng)工作出了差錯(cuò),董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說,“這是我的錯(cuò)!”我在董事長面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室,把幾個(gè)副總叫過來,第一句話就告訴他們,剛才我被董事長罵的時(shí)候,可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字,我在他面前一人挑起全部的責(zé)任,可你們給我犯下了這樣的錯(cuò)誤。
如果我在董事長面前說,這是徐副總的錯(cuò),那是趙副總的錯(cuò),董事長只講一句話:總經(jīng)理,我白請你了,如果都是他們的錯(cuò),你在干什么?我要是被他這樣說,我就沒臉再呆下去。所以,在董事長面前,我一肩挑起,這叫負(fù)起責(zé)任,錯(cuò)就是錯(cuò)嘛,干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢?大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤,然后想辦法解決問題,吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),這才是最重要的。
有效的管理者,總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任,不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語:"buckets stop here!"意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人,一種人在努力地辯解,一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn),少去辯解,要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí),看看是不是自己的原因?當(dāng)你準(zhǔn)備去請教上司時(shí),先自問一下,有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任,是不是非進(jìn)上司的門不可?總之,要時(shí)刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:“管理者如果想發(fā)揮管理效能,必須得勇于承擔(dān)責(zé)任?!?/span>
2、不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā),是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候,只要看到下屬不對,都可以去啟發(fā)下屬,但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次,我看到一個(gè)文員在寫信封,寫錯(cuò)了,就馬上把其他人一起叫過來說,各位請看,這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大,“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫,好象人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的;名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤,名字要避諱,要??;后面寫敬啟,是錯(cuò)的,敬啟是恭敬地打開,人家憑什么要恭敬地打開?寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟,這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育,我在公司花很多時(shí)間在教育上,但這都是辛苦在前,輕松在后。千萬別忘記,你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情,這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬,只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門,而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
3、只強(qiáng)調(diào)結(jié)果,不強(qiáng)調(diào)思想
人首先要有思想,然后才有想法,產(chǎn)生觸動(dòng),最后變成行為,久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話:許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng),許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。
可見文化是多年的習(xí)慣,要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比如,準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想,一種行為,如果把它變成一個(gè)習(xí)慣,就會(huì)形成文化。世界強(qiáng)國的時(shí)間觀念都是非常強(qiáng)的。
很多老總都喜歡講一句話:不要告訴我過程,我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥,很有個(gè)性,有風(fēng)度。如果你是軍長、師長,你可以命令部下帶著兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下來,不要給我講流多少血;不要跟我說死多少人,我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò),在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念,很多老總就喜歡有這種派頭??墒?,今天我們是干事業(yè),不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想,你不扭轉(zhuǎn)他的思想,講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn),進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的,你就不可能是一個(gè)成功的主管,他對你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿膽?yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想,他就沒有想法,就不可能產(chǎn)生觸動(dòng),沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為,沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
4、 一視同仁的管理方式
每個(gè)人的背景不同,個(gè)性不一樣,經(jīng)歷不一樣,世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的,那應(yīng)該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖,不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時(shí),對臉皮厚的人,可以當(dāng)眾批評;對愛面子的人,要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思,要去研究你的下屬,從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言、思想上去了解,去判斷。如果他非常喜歡錢,就讓他去做銷售;他做事很仔細(xì),可以讓他干設(shè)計(jì)工作;看東西只看地上的人,適合守倉庫;吃飯都用計(jì)算器的人應(yīng)該做會(huì)計(jì);婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù);坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作為主管,應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員,他把權(quán)看得很重要,對錢沒什么大的要求,我就把公司的印章交給他,每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章,而且把他的位置放在辦公室的中間,讓大家都看著他,讓他有一種權(quán)力感,結(jié)果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人,我們可以給他工作指示,給他效率要求,給他預(yù)算控制,可以實(shí)行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人,要讓他參與,要注重雙向管理,不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法,沒有完全的定式,有的強(qiáng)調(diào)制度,有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的,每個(gè)公司都有人事規(guī)章,而且大同小異。所以,管理要適應(yīng)對象,不能一視同仁。
5、 忘了公司的命脈:利潤
有一天,一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半,有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈,他忍不住偷聽,發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說:“沒人能跟我比,對一家公司的成功,貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品,那等于什么也沒有?!变N售經(jīng)理搶著說:“錯(cuò)了!世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有,除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見:“如果公司沒有良好的形象,慘敗是絕對的,沒人會(huì)買一家他不信任公司的產(chǎn)品?!薄拔艺J(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”,主管人力資源的副總裁展開攻擊:“我們都知道公司的力量在于它的員工,去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工,公司立刻陷于停頓?!?/span>
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論,為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,討論仍未結(jié)束,他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下?!爸T位,”他說,“我忍不住聽了你們的討論,很高興你們能為自己的部門感到自豪,不過我不能不說,經(jīng)驗(yàn)告訴我,你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里,沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心,你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中,其中4個(gè)球是白的,分別寫著:產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工,另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候,玩特技的人一定要記住,無論發(fā)生什么事,絕不能讓紅球掉到地上,因?yàn)榧t球上寫著兩個(gè)字:利潤?!边@位總裁的話絕對正確。沒有利潤,公司即使有最完美的產(chǎn)品,最好的形象,最有能耐的員工,最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ),它還是很快就會(huì)陷入困境。做主管的有四大責(zé)任,為股東創(chuàng)造利潤,為社會(huì)謀求就業(yè),為員工謀求福利,為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè),創(chuàng)造利潤,讓公司有發(fā)展,是所有主管的首要責(zé)任。最高主管評價(jià)你,只問一件事:有利潤嗎?當(dāng)然,我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢,而是要把追求利潤看成是責(zé)任是目標(biāo),并且始終牢記心中。
6、 只見問題,不看目標(biāo)
作一個(gè)主管,要注意目標(biāo)。如果一個(gè)主管把精力放在小問題上,就會(huì)忘記自己的目標(biāo),會(huì)喪失創(chuàng)造力。很多主管好像很忙,其實(shí)他們每天花90%的時(shí)間去做對公司只有10%的貢獻(xiàn),這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則,每天上班先做最重要、最緊急的事情,其它做不完的事要放下,一個(gè)人不可能做完所有的事,永遠(yuǎn)都有做不完的事。我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo),并不是說不要看問題,問題一定要看,而且要看得仔細(xì),因?yàn)閱栴}就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題,問題才可能變成機(jī)會(huì)。所以,主管不要說我遇到了一個(gè)問題,要說我面對一個(gè)機(jī)會(huì),這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事,就難以看到真正的問題,也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn),你的競爭對手就會(huì)搶先一步,因?yàn)樾袖N學(xué)上有一句名言:凡是你想不到的,你的對手會(huì)幫你想到。
7、 不當(dāng)主管,只做哥們
做主管的要有自己的威嚴(yán),在公司里不要壞了規(guī)矩,下屬的腳一旦踩到你的肩膀上,接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛,要支持要獎(jiǎng)勵(lì),但是他站在你的頭上講話就不可以,這就壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理,他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。如果沒有處罰,他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”,公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞,以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn),原因是他常常希望在公司獲得大家的支持,自己不夠穩(wěn)時(shí),常常在公司套交情,用哥們義氣把大家攏在一起,但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在?因?yàn)樗麤]有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要,卻把私人感情和個(gè)人功利看得更重,結(jié)果動(dòng)之以情,把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣的,你對他好,他反而不感恩,反而認(rèn)為對你這種人可以非常隨便。
在我們公司,男職員拍女職員的肩膀我是有意見的,男職員如果講黃色笑話也是不允許的,這叫壞了規(guī)矩。有一次,在倉庫我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽,那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員:“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽,如果你覺得不能講,那么我們的職員也不可以,這叫公司倫理?!蔽疫@話一說,他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是,公司也要有規(guī)矩,如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一起笑,那就等于把他們當(dāng)成了哥們,就會(huì)破壞規(guī)矩,給管理帶來麻煩。
所以,我的下屬和我在一起,沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多,非常的兇狠。敢于這樣做,就是因?yàn)槠綍r(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們,不欠他們的人情,裁人時(shí)可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松,因?yàn)閷?shí)際上我十分恩愛下屬,只是不希望他們把我當(dāng)作難兄難弟,在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
8、 沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
英國有家公司,專做世界有名的杯盤,他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子,每10個(gè)摔壞6個(gè),合格的只有4個(gè),但是訂單訂到3年以后,沒貨。公司不怕摔,摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到,為什么?那是**,公司有高標(biāo)準(zhǔn),具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán),讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn),公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司,人家問你是怎么進(jìn)去的。你說,進(jìn)去不容易啊,要筆試,要口試,要扒一層皮。反過來,如果你說,進(jìn)來很容易啊,隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆,沒有經(jīng)過篩選,沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種心理:你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn),越是有一種績效要求,他覺得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn),其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣,在街上看到奔馳,你會(huì)想到什么?那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳,如果制造商沒有那樣的標(biāo)準(zhǔn),你會(huì)買它的車嗎?一樣的道理,誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn),誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn),可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約,一種品質(zhì)的要求,自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng),管理也就變得愈來愈輕松。因此,主管不僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn),只有具有管理標(biāo)準(zhǔn),才會(huì)有高的管理績效。
9、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛,尋找下屬對他的愛。其實(shí)錯(cuò)了,管理不是比賽,看看誰的愛最多,不要當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話:做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到這一點(diǎn),你就把位子讓出來,讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。今天公司交給你一個(gè)任務(wù),是希望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè),那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述,用今天的話來說就是:一個(gè)主管只會(huì)壓制自己,那叫怕;一個(gè)主管只會(huì)糾正自己,那叫亂;一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己,那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個(gè)不要做那個(gè),糾正這里那里,總是為自己節(jié)省。有本事,自己亂七八糟,手下一切正常,每天在外面應(yīng)酬客戶,公司平安無事,這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致,臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜,最后還口吐鮮血,積勞成疾,這叫犯賤。為什么?管理層就像金字塔,如果只是頂上有點(diǎn)爛,下面穩(wěn)固,不會(huì)有什么大事;如果底下壞了,頂上再好,也會(huì)搖搖欲墜。所以,你要嚴(yán)格管理你的部屬,糾正你的下手,叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己,等于是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個(gè)能力比自己差的人作副手,副手也找一個(gè)能力比他差的人作部下,這樣下去,能力越來越差,于是主管就總是說自己的部下不行,其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念,喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人,哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人,讓那些沒有能力、不求上進(jìn)的人留在組織里,對其他人來說不公平,于是大家都沒有勁,結(jié)果是差的拖垮好的,最終拖垮了組織。
10、眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星,要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。就像一個(gè)球隊(duì),如果只強(qiáng)調(diào)超級明星,不強(qiáng)調(diào)全體的努力,是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話,我們公司沒有店長,店長是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長也要替客人點(diǎn)餐,這是公司總部的規(guī)定,全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到,公司能有今天的成功,靠的是全體員工,不是哪一個(gè)超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去,那一年結(jié)束,還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么?因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在,而且就算他們存在,也只有一個(gè)"第一",而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。一個(gè)公司真正的超級明星是很少的,公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級明星,唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星,也要淡化他的貢獻(xiàn),如果自己是超級巨星,更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上,不要把90%的愛放在10%的人身上,那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄,這樣公司就成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
很多的公司去挖一些有名氣的人,把他們當(dāng)成超級明星請來,可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么?因?yàn)橐恍┏壝餍遣粫?huì)感恩,他們認(rèn)為能有今天是自己努力的結(jié)果,不是公司栽培的結(jié)果;他們不合群,認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群,而且還不妥協(xié),碰到公司有難,還常常不愿意委屈自己;他們除了要求高薪以外,對公司沒什么貢獻(xiàn)。所以,做老總的不要眼中只有超級明星,要重視栽培部下,讓部下變成明星。
11、在公司內(nèi)部形成對立
有一次,我問董事長:他們在干什么?董事長嚴(yán)肅地望著我:他們是誰?我們樓下的維修工啊,我說。當(dāng)時(shí),他這樣問我,我沒有反應(yīng)過來。又有一次,我問:他們那個(gè)工程……,“他們是誰?”我還沒說完,他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷,立即意識(shí)到了是什么問題。我對董事長承認(rèn),我錯(cuò)了。董事長說:“余總,這里只有我們,沒有他們?!边@件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部,在顧客面前,不要說“他們”,要說“我們”。
作為主管,千萬別小看這一字之差。舉個(gè)例子,我在日航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場受訓(xùn),有一次經(jīng)過附近的一個(gè)超市,買了一盒杏仁豆腐,回去一吃,壞了。第二天我經(jīng)過那里,進(jìn)去跟營業(yè)員小姐說,我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒有帶來?那個(gè)小姐問。我說,那又不值什么錢,我把它扔了,沒關(guān)系,不要誤會(huì),我不是來要錢的。不不不,這是大事,你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上,沒多久,咚咚咚地跑了下來,旁邊還有一個(gè)男士,手里拎著一個(gè)袋子,走到我面前說,先生,這里有5盒杏仁豆腐,保證是新鮮的,您拿去吃,這是您昨天買杏仁豆腐的錢,我們退回給您。
我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥,但是我們已經(jīng)打了電話,供應(yīng)商下個(gè)禮拜要來開會(huì),我們要研究一下為什么會(huì)發(fā)生這種事情。先生,如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過這里,您有興趣的話,可以來找我,我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這以后,我經(jīng)過那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么?我相信它,我這輩子在那里買的任何東西,他們都會(huì)負(fù)起責(zé)任。其實(shí),當(dāng)時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位,那個(gè)店長也不是,可他們沒有說:這個(gè)不是我經(jīng)手的,這是供應(yīng)商的錯(cuò),這是昨天那個(gè)小姐的錯(cuò),這是你自己的錯(cuò)。而他們只說,這是“我們”的錯(cuò)!
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么,就是我們的錯(cuò),然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念,應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來,久而久之就會(huì)形成一種習(xí)慣,最后在公司才不會(huì)形成對立,公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。