最近又有幾個朋友辭職做自由職業(yè)者了,咨詢顧問自己單干,倒也不少見。
這次略有不同,幾個先后“單飛”的朋友,聯(lián)合在一起,用同一個公司的名義走法律、財務流程。一個人接到需求之后,如果不是自己的擅長領域,就拉上其他擅長的顧問,抱團兒談項目,項目下來之后再分工合作。
要說他們是自由顧問?好像不完全是。但要說,他們是個小咨詢公司?似乎也不是。這個所謂的“公司”,只有法律上的意義,沒有人是老板,也沒有人是員工。如果非要給一個名字的話,它不像一個公司,倒像一個——平臺。
是的,平臺。
優(yōu)步自己沒有車,只是用車平臺;阿里自己沒有貨,只是交易平臺;微博自己不生產(chǎn)內容,只是內容平臺……
那么人才呢?是否也沒必要用企業(yè)的形式組織起來,而用平臺的方式呢?
實際上,追溯回去的話,“企業(yè)”這種組織形式,最初產(chǎn)生于社會化大生產(chǎn)。
羅納德?科斯曾經(jīng)對企業(yè)的價值進行過解釋:在一個完全開放的勞動市場,人們可以互簽合約,出賣自己的勞動力,同時購買他人的勞動。
但這樣做的結果是,交易成本太高,每個人都需要去找不同的勞動力、進行選擇、在個人之間達成協(xié)議、執(zhí)行協(xié)議。
而企業(yè)呢,通過層級制把人們組織起來,進行管理,雖然多了管理成本,但是只要管理成本低于交易成本,企業(yè)就是有價值的。
然而,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,不僅帶來了技術方面的變革,也帶來了協(xié)作的便利和信息的透明,這些都使得交易成本大大降低。
在一些行業(yè),如果交易成本降到足夠低,以至于低于管理成本的時候,企業(yè)就失去了優(yōu)勢。而這時候,平臺則會起來,因為平臺的作用是促進協(xié)作、匹配供需,它不需要企業(yè)那樣的高管理成本。
出現(xiàn)這種趨勢的,不僅僅是在咨詢行業(yè),在媒體行業(yè)也是一樣,眾多的內容平臺將媒體人與讀者直接聯(lián)系在一起,傳統(tǒng)的媒體企業(yè)顯得不那么有優(yōu)勢了。
在未來,還會有更多行業(yè)面臨這樣的變革。而身處這些行業(yè)的我們,未來有可能不再屬于任何一家公司,而只屬于一個平臺。
而一旦從企業(yè)到平臺,最大的變化就是,個體的作用將會凸顯,而組織的作用將會減弱。
實際上,即便沒有咨詢和媒體行業(yè)這么明顯的變化,不少企業(yè),也已經(jīng)在借鑒平臺化的一些做法,悄悄地進行組織變革,以更加適應未來的發(fā)展以及人才需要。
而這些變革,對我們未來幾十年的職業(yè)生涯,將會產(chǎn)生深遠的影響。
從我個人這些年幫各大企業(yè)做組織設計咨詢的觀察來看,至少有四個企業(yè)發(fā)展的趨勢,是我們不能忽視的。
企業(yè)的存續(xù)時間越來越短,個人在一家企業(yè)的職業(yè)生涯也越來越短——所以,最大化利用企業(yè)的資源來為自己增值,同時密切關注行業(yè)動向。
我剛做咨詢的時候,企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃都是5年甚至10年。而現(xiàn)在,能夠拿得出清晰的3年戰(zhàn)略的企業(yè),已經(jīng)不多了。至于5年和10年,企業(yè)還是不是活著,也未可知。
即便仍然活著,它是否還能維持高增長、高利潤,從而為你提供高物質回報,也是誰都不能保證的。
在這種趨勢下,個人不可能把安全感寄托于企業(yè),而只可能來源于自我價值的提升。
所以,你在進入一個企業(yè)之前,都不得不思考一個問題:假如這個行業(yè)衰落了、企業(yè)倒閉了,我還可以去哪兒?我的價值在這里能得到多大提升?
除此以外,你還需要時刻關注自己行業(yè)的變化,及其對自己的影響,你不得不去思考下面這些問題,以洞悉行業(yè)變化:
1.這個行業(yè)的人才素質,相比以往如何?
2.這個行業(yè)出去的人,身價漲跌如何?
3.行業(yè)是否存在人才短缺?在哪個細分領域?
4.哪個細分子行業(yè)的增長最迅速?
5.行業(yè)有什么新技術產(chǎn)生?這種新技術會如何影響它?
6.這個行業(yè)的主要增值發(fā)生在價值鏈的哪一環(huán)?近期是否有變化?
企業(yè)的組織架構越來越靈活,崗位的邊界會越來越模糊——所以,找到變化下的內部創(chuàng)業(yè)機會,可能會實現(xiàn)彎道超車。
以前做咨詢項目,都是從戰(zhàn)略梳理入手,然后設計與之匹配的組織架構,再梳理各個崗位的職責以及要求,然后按照要求配上合適的人。
總之,先挖坑、再找適合的蘿卜填。
而今這樣的變革時期,僵硬的組織架構、森嚴的等級體系,將會使企業(yè)的決策變慢,無法應對變化。
那么,什么才能更快地應對變化呢?人。因為崗位是死的,而人是活的,只有人,才可能及時識別變化并快速反應。
所以,這幾年的組織設計,主題都是靈活:有些企業(yè)開始去中層化,只留高層和基層;有些企業(yè)將崗位合并,避免分工過細帶來對人的限制;有些企業(yè),甚至連崗位職責描述都取消了。
總之一句話,最大化蘿卜的作用,而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限,將越來越被打破。
這種“無界”的趨勢,使得個人有更多機會選擇自己愿意做的事,進而會有更多嶄露頭角的機會。
比如,很多傳統(tǒng)企業(yè),面對互聯(lián)網(wǎng)+、O2O、社群經(jīng)濟這些新興概念,往往選擇同時兼顧傳統(tǒng)業(yè)務以及新興業(yè)務。
他們會在內部推行兩種架構,一種是適應現(xiàn)有業(yè)務的傳統(tǒng)架構,而對于新業(yè)務,則采用項目組這樣的靈活組織形式。
我看到過一些員工,當企業(yè)有新的項目時,他們敢于冒險,進入一個前途未卜的項目組,最后成了,給公司創(chuàng)造了巨大價值,而他們則實現(xiàn)了彎道超車,同時借助企業(yè)的資源大大提升了自己的價值。
所以,去注意你所在的企業(yè)正在嘗試什么樣的轉型和新業(yè)務,在這樣的業(yè)務中,你是否可以成為其中的一員,而不是固守在原先的崗位上。
即便沒有這樣的機會,只關注自己的一畝三分地,也將不再是好的做法。
企業(yè)與人才、人才與人才的關系趨向于聯(lián)盟——著力打造個人品牌。
“聯(lián)盟”不是一個新概念了,它最初由Linkedin聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman提出,指的是:未來的職業(yè)將不再是雇傭關系,而是互相投資的關系。企業(yè)和員工雙方,為了共同的使命和目標,互相在對方身上投資。
然而,為什么聯(lián)盟、而不再是雇傭呢?除了開頭所說的,互聯(lián)網(wǎng)帶來的交易成本降低之外,跟如今的行業(yè)結構也有很大關系。
過去制造業(yè)占主流,流程性和重復性的崗位需求大,體力勞動者需求多。而現(xiàn)在服務業(yè)逐漸步入主流,尤其是高端服務業(yè),那么與之相伴的,企業(yè)對腦力勞動者和創(chuàng)新人才的需求會越來越大。
但腦力勞動比體力勞動更難監(jiān)控和管理。
比如說,你看一個包裝工有沒有好好干活兒,數(shù)數(shù)他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發(fā)人員呢?是看他一天寫了幾份報告么?顯然很困難。
所以,對需要創(chuàng)新的腦力勞動者而言,企業(yè)能夠控制的只是他的時間,但投入程度完全由他自己決定,企業(yè)很難監(jiān)控和管理。
在這種情況下,企業(yè)必須要跟人才建立情感聯(lián)系,形成精神契約,才能讓他足夠投入。實際上,我們已經(jīng)可以看到很多種聯(lián)盟的形式了:
給予優(yōu)秀員工股權期權等長期激勵,從而將個人與企業(yè)發(fā)展捆綁到一起,這是在薪酬方面跟人才形成聯(lián)盟。
一些公司雇傭自由顧問,自由顧問并非正式雇員,但會為公司服務某個客戶或項目,然后按項目進行結算,這是在關系方面跟人才形成聯(lián)盟。
一些大企業(yè),內部不雇傭研發(fā)人員,而采用開放式研發(fā),跟有研究能力的個人或團隊合作,共享回報收益,這是在商業(yè)方面跟人才形成聯(lián)盟。
有些企業(yè)鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè),不光給投資,創(chuàng)業(yè)成功了還有可能收購回來,這是在發(fā)展方面跟人才形成聯(lián)盟。
什么樣的企業(yè)愿意跟人才形成聯(lián)盟呢?所謂的“高端”行業(yè)?未必。
海底撈大家都聽說過:店長及以上員工離職,只要任職超過一年以上,就給一定金額的“嫁妝”,這就是一種聯(lián)盟。
原因很簡單,海底撈雖然是傳統(tǒng)行業(yè),但餐飲業(yè)對店長以上級別的人才需求是很旺盛的,并且他們的投入度對業(yè)績的影響是很大的,這一點跟所謂的高端行業(yè)沒有差別。
所以說,越依賴于人才的行業(yè),企業(yè)越希望跟人才建立聯(lián)盟關系。
倘若你希望未來與企業(yè)形成聯(lián)盟,而不是雇傭關系,那么,你就需要去那些依賴人的行業(yè),同時,著力打造自己的個人品牌,而不是依賴于企業(yè)品牌。
倘若你不是這樣的類型,而是習慣于按指令做事,那么,就去那些高度依賴資本和資源的行業(yè),前提是,他們的優(yōu)勢可以維持到你的職業(yè)生涯結束。
企業(yè)更加重視人力資本投入產(chǎn)出比,資源分配出現(xiàn)兩極分化——讓自己的價值服務更直接作用于產(chǎn)出。
這兩年所服務過的企業(yè),尤其是傳統(tǒng)行業(yè),很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經(jīng)濟的不確定性,另一個原因則是技術沖擊,很多行業(yè)被顛覆。
當市場不利、利潤下降的時候,自然就想到要降低成本。而在很多企業(yè)的成本里,人力成本是很大的一塊。
現(xiàn)在去看很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)以及其他高管,可能都有一個績效指標,就是人力成本投入產(chǎn)出比。
簡單來說,就是花在員工身上的每一分錢,給企業(yè)帶來了多少回報。
如何最大化人力成本的投入產(chǎn)出比呢?很多企業(yè)采取的方式是:資源重新分配。
比如,1塊錢分給兩個人,A員工比B員工績效好,過去是A給6毛,B給4毛,資源重新分配之后,現(xiàn)在是A給7毛,B只給3毛。
企業(yè)希望通過這樣的方式,將資源傾斜給高價值員工,提高他們的積極性,同時也鞭策其他員工。
換言之,企業(yè)會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的,越不能產(chǎn)生價值的,企業(yè)越會減少投資。
所以,在這樣分化的大趨勢下,如果你所做的事情,不能給企業(yè)帶來足夠的價值,你自己就將沒有價值。
對一部分人來說,這是最好的時代;對另一部分人來說,這也是最壞的時代。
總之,在企業(yè)走向平臺化架構的趨勢下,我們需要知道:
1.隨著交易成本的下降和管理成本的上升,企業(yè)將越來越平臺化,表現(xiàn)為:更替、無界、聯(lián)盟和分化;
2.我們應該不斷通過提問,時刻關注自己行業(yè)的發(fā)展動向;
3.主動發(fā)現(xiàn)機會,利用企業(yè)資源提升自我價值,才有可能彎道超車;
4.如果希望聯(lián)盟,就去那些相對依賴人的行業(yè);
5.最重要的是,不只是個人,企業(yè)也應當關注這些趨勢,才能留住優(yōu)秀的人才。